Bezpieczeństwo psychologiczne w międzykulturowych zespołach

Tego rodzaju pytania to jedne z najczęstszych, jakie słyszę w kontekście efektywnej współpracy międzykulturowej. Dlaczego osoby z Japonii, Indii, Chin czy tak… również z Polski odzywają się mniej niż ich koledzy i koleżanki ze Stanów Zjednoczonych, Holandii lub Danii? Czy to znaczy, że nie mają nic do dodania lub całkowicie się zgadzają z tym, co już zostało powiedziane? A  może po prostu nie są zaangażowane?

Krótka odpowiedź to “nie”. W dłuższej przywołam odpowiedź gościni mojego podcastu What Works Across Cultures, Keiko Sakurai, Dyrektorki ds. Konsultingu w Aperian:  

To, że niewiele słyszysz od osób, z którymi współpracujesz, z Japonii czy innych krajów Azji i Pacyfiku, nie oznacza, że nie mają własnego zdania albo że się z Tobą zgadzają. Może to oznaczać, że w zespole brakuje bezpieczeństwa psychologicznego, aby otwarcie mówić, co się naprawdę myśli. 

Bezpieczeństwo psychologiczne*, według definicji Amy Edmondson, to wspólne przekonanie członków i członkiń zespołu, że zespół jest bezpieczny do podejmowania interpersonalnego ryzyka. Czyli np. zadawania pytań, zgłaszania błędów, wyrażania odmiennych opinii lub dzielenia się nie do końca przemyślanymi pomysłami bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami.

Efektywne zespoły charakteryzują się wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego oraz wysokimi standardami wykonywania zadań. Dlatego tak wiele firm interesuje się tym obszarem.

Jednym, ale nie jedynym, sygnałem tego, czy zespół jest bezpiecznym miejscem do podejmowania interpersonalnego ryzyka jest właśnie zabieranie głosu podczas spotkań. Ale ważne jest również, co mówimy, czym się dzielimy oraz jak działamy. Według teorii Timothego Clarka**, mamy cztery poziomy bezpieczeństwa psychologicznego:

• Poziom 1: Przynależności – akceptacja tego, kim jestem wraz z tym, co czyni mnie wyjątkową
• Poziom 2: Uczenia się – zadawanie pytań, dawanie i przyjmowanie feedbacku, eksperymentowanie i popełnianie błędów w ramach uczenia się
• Poziom 3: Wnoszenia wkładu – realny wpływ, autonomia działania i wykorzystanie swoich umiejętności, aby wykonywać wartościową pracę
• Poziom 4: Kwestionowania – wyrażanie odmiennego zdanie i kwestionowanie sposobu działania innych osób

Innowacyjne rozwiązania pojawiają się na czwartym poziomie.

Wiele wymiarów kultury wpływa na to, czy odzywanie się, dzielenie się nie do końca przemyślanymi pomysłami albo kwestionowanie zdania innych osób wydają nam się naturalne i pożądane. Na przykład: 

• Niezależność (indywidualizm, orientacja na jednostkę) vs. współzależność (kolektywizm, orientacja na grupę): Dla osoby z bardziej indywidualistycznej kultury dzielenie się swoim zdaniem jest jak najbardziej naturalne. Natomiast dla osoby z kolektywistycznej kultury naturalne jest konsultowanie się z innymi osobami i przedstawianie uzgodnionego stanowiska grupy.
• Egalitaryzm (równość, niski dystans władzy) vs. Status (hierarchia, wysoki dystans władzy): W uproszczeniu, dla osoby z kultury egalitarnej każdy powinien wyrazić swoje zdanie i kwestionować opinie innych bez względu na to, kim są w zespole. Dla osoby z kultury zorientowanej na status takie zachowanie często jest widziane jako brak szacunku.   

Warto również zaznaczyć, że konsekwencje podejmowania interpersonalnego ryzyka nie są rozłożone równomiernie. Koszty prezentowania odmiennego zdania dla osoby należącej do grupy systemowo dyskryminowanej, np. osób Czarnych, osób ze społeczności LGBTQ+, będą często nieporównywalnie wyższe. Dlatego działania antydyskryminacyjne są ważnym elementem edukacji międzykulturowej.

Jest wiele strategii i działań, które Ci w tym pomogą. Ja przedstawię trzy:

1. Używaj globalnego angielskiego – czyli prostego, łatwego do zrozumienia języka, bez zbędnych skomplikowanych konstrukcji, idiomów, kulturowych skrótów czy żargonu. Sprawdzaj też zrozumienie i przeformułuj wypowiedzi na prostsze, jeśli pojawiają się wątpliwości. Często mniejsza aktywność na spotkaniach wiąże się z poziomem kompetencji językowej.
2. Wprowadź strukturę spotkania i jasne oczekiwania – określ cel spotkania, jego agendę, sposób prowadzenia dyskusji, ustal, co należy przygotować, oraz powiedz o oczekiwaniach względem dzielenia się swoją perspektywą, np. krótka runda, praca w podgrupach lub zebranie opinii na czacie. Stwórz przestrzeń dla wszystkich oraz modeluj takie zachowania, które wzmacniają ustalone przez Ciebie normy.

W agendzie uwzględnij czas na krótki check-in lub icebreaker, tak, aby zespół miał okazję porozmawiać również na tematy pozapracowe – zaufanie buduje się w różny sposób.

3. Nie traktuj rozmowy całego zespołu jako jedynej drogi komunikacji – czat jest świetnym dodatkowym kanałem, a rozmowa w mniejszych podgrupach pomoże przezwyciężyć wiele barier. Zawsze można również zapytać o zdanie indywidualnie po lub przed spotkaniem. Pamiętaj, że to, co chcesz osiągnąć, to niekoniecznie odzywanie się na forum, ale lepsze dzielenie się wiedzą.

Więcej różnic kulturowych oraz strategii omawiam w czwartym odcinku What Works Across Cultures: Bezpieczeństwo Psychologiczne: Perspektywa Japonii (w języku angielskim). Zapraszam do odsłuchania!

Jeśli ten temat jest Ci bliski, właśnie nad tym pracuję z globalnymi zespołami.