Coraz więcej organizacji udostępnia informacje o strukturze zatrudnienia ze względu na płeć i wiek, z uwzględnieniem np. poziomu stanowisk. Wynika to między innymi z regulacji wprowadzanych przez Unię Europejską (np. Europejskich Standardów Sprawozdawczości Zrównoważonego Rozwoju czy Dyrektywy dot. przejrzystości wynagrodzeń), ale także z coraz większej świadomości, że tego typu informacje mają znaczenie dla publicznego wizerunku firmy i jej atrakcyjności dla osób konsumenckich i szukających pracy (por. raporty Lotte Wedel i ADP Research Institute).

Jednak takie informacje, nawet jeśli uwzględniają poziom stanowisk, mogą być mylące. Organizacja, w której odsetek kobiet i mężczyzn wśród wszystkich zatrudnionych jest zbliżony i w której 50% osób na stanowiskach menedżerskich średniego szczebla to kobiety, wcale nie musi być bardziej zróżnicowana i „równa”, niż organizacja, w której proporcja kobiet (albo mężczyzn) wśród wszystkich zatrudnionych wynosi 35%, a na stanowiskach kierowniczych 40%. Diabeł bowiem tkwi w szczegółach. 

Przypuśćmy, że organizacja pierwsza (gdzie jest 50% kobiet i 50% mężczyzn) jest startupem w branży fintech, a organizacja druga (gdzie proporcje nie są wyrównane) dużą firmą w obszarze robotyki i mechatroniki. Firmy fintech zatrudniają przede wszystkim—najprościej rzecz ujmując—osoby specjalizujące się w finansach (np. księgowości i fakturowaniu), sprzedaży oraz w technologiach sieciowych (np. zarządzaniu bazami danych, analizach sieciowych i bezpieczeństwie transakcji finansowych online [cybersecurity]). Startup, czyli organizacja relatywnie młoda, zapewne nie odziedziczyła struktury zatrudnienia wynikającej na przykład ze skrajnych dysproporcji ze względu na płeć w kierunkach edukacji obserwowanych nawet 10 czy 20 lat temu (por. She Figures 2021; Dziewczyny na Politechniki 2023). Jeśli więc zatrudnia ona ten sam odsetek kobiet co mężczyzn, ale kobiety dominują w działach finansowych i sprzedaży, a mężczyźni w działach technologicznych, to trudno traktować tę firmę jako championa DEI. Oznacza to bowiem, że na poziomie funkcji, nie stanowisk, obserwujemy w niej wysoki poziom segregacji zawodowej, a zatem, że nie wykorzystuje ona potencjału różnorodności. Co więcej, w zawodach zdominowanych przez kobiety wynagrodzenia są zazwyczaj niższe niż w zawodach zdominowanych przez mężczyzn (Wysieńska-Di Carlo and Karpiński 2024), a zatem możemy oczekiwać dysproporcji w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w tej firmie.

Z kolei wspomniana duża firma z dziedziny robotyki i mechatroniki (a skoro duża to pewnie funkcjonująca na rynku od jakiegoś czasu), która zatrudnia niższy odsetek kobiet, ale kobiety te są mniej więcej równo reprezentowane we wszystkich działach, to firma ta – choć może się wydawać mniej różnorodna – ma niższy poziom segregacji ze względu na płeć, tj., istniejąca różnorodność jest lepiej wykorzystana. Firma ta prawdopodobnie nie będzie też miała dysproporcji w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn.

Również informacje o proporcji kobiet na stanowiskach dyrektorskich czy w radach nadzorczych, bez uwzględnienia równocześnie informacji o wieku i stażu w danej organizacji lub branży niewiele nam mówi o tym, czy dana firma wkłada wystarczający wysiłek w redukcję nierówności albo która organizacja—jeśli porównujemy między firmami—wkłada więcej wysiłku w realizację idei DEI. 

Dysproporcje na stanowiskach najwyższego szczebla mają bowiem wiele źródeł. Z jednej strony mogą one wynikać z procesów o charakterze dyskryminacyjnym, tak na etapie rekrutacji, jak i podczas decyzji o awansach. Np. osobom o różnej płci mogą być oferowane nieco inne stanowiska i ścieżki kariery na etapie rekrutacji lub mężczyźni i kobiety mogą być inaczej oceniane i w różnym tempie awansowane. Z drugiej strony, dysproporcje te mogą odzwierciedlać historyczne nierówności (w tym w kierunkach edukacji) lub różnice w doświadczeniu zawodowym kobiet i mężczyzn, związane chociażby z urlopami rodzicielskimi i przerwami w karierze związanymi z opieką nad osobami zależnymi. 

Dlatego jakakolwiek analiza luk w hierarchii firmy i na najwyższych stanowiskach w organizacji (tzw. authority gap) musi uwzględniać rodzaj wykształcenia, wiek, długość doświadczenia zawodowego oraz staż pracy w danej firmie. Jeżeli kobiety i mężczyźni (lub inne grupy) różnią się (kontrolując na edukację) pozycją i typem stanowisk na początkowym etapie kariery, wskazuje to na procesy dyskryminacyjne. Jeżeli authority gap pojawia się przy rekrutacji na stanowiska wyższego szczebla—na rolę zaszłości historycznych lub różnicy w doświadczeniu zawodowym. Jeżeli natomiast dysproporcje w poziomie stanowisk (i płac) pojawiają się wśród osób należących do różnych grup o tym samym stażu (kontrolując na pozostałe czynniki), sugeruje to nierówności w procesach ocen pracowniczych i decyzjach o awansach.

Mówiąc inaczej, bez uwzględnienia informacji dotyczących wieku, płci, typu wykształcenia i stażu w organizacji, niewiele wiemy o tym, skąd się biorą nierówności na szczycie hierarchii organizacyjnej, a przede wszystkim jak im zaradzić. Inne rozwiązania są bowiem potrzebne, gdy dane wskazują na steering w rekrutacji na stanowiska niższego szczebla, tj. oferowanie lub przypisywanie do odmiennych lub odmiennie klasyfikowanych stanowisk osobom z różnych grup, niż gdy dane wskazują na nierówne tempo awansów lub dysproporcje w rekrutacji na stanowiska dyrektorskie (por. Wysieńska-Di Carlo 2023).

Powyższe przykłady wskazują na kilka kluczowych kwestii.

Przede wszystkim, że różnorodność wiąże się z redukcją nierówności tylko wtedy, gdy różnorodność ma charakter wewnątrz-departamentowy (tj. różnorodność występuje w obrębie działów, stanowisk lub zespołów, nie zaś pomiędzy nimi). A gdy osoby należące do różnych grup są w tych samych działach, na podobnych stanowiskach i są podobnie wynagradzane, czują się równie cenione i akceptowane. Zatem, ceteris paribus, dzięki różnorodności funkcjonalnej możemy osiągnąć wyższy poziom włączenia, który wiąże się z wieloma udokumentowanymi korzyściami – wyższą efektywnością, niższą rotacją, niższym poziomem absencji i „cichej obecności” (presenteeism) (por. opracowania Catalyst).

Po drugie, że odpowiednia analiza danych (wielowymiarowy audyt różnorodności i procesów) jest konieczna dla zdiagnozowania mocnych i słabych stron firmy w zakresie DEI i wskazania obszarów wymagających działań. Proste statystyki dotyczące proporcji rozmaitych grup bez uwzględnienia wachlarza istotnych w kontekście organizacyjnym są nie tylko niewystarczające, ale często też dają błędny obraz sytuacji.

Po trzecie, że tylko na podstawie odpowiednich danych i analiz można planować krótko- i długoterminowe strategie i plany działania. Nie da się w ciągu trzyletniego okresu wyeliminować historycznych nierówności (np. wyrównać proporcje kobiet i mężczyzn na stanowiskach dyrektorskich bez drastycznych i często w istocie niesprawiedliwych działań), ale da się w tym okresie zmienić procesy rekrutacji, opisy stanowisk i procedury awansów. Nie da się w ciągu krótkiego okresu wyrównać wynagrodzeń między różnymi stanowiskami na tym samym szczeblu hierarchii, ale da się w tym czasie opracować nowe zasady premiowania. W perspektywie długoterminowej można z kolei zaplanować odpowiednie działania edukacyjno-treningowe w partnerstwie ze szkołami podstawowymi, średnimi i wyższymi w celu rugowania nierówności funkcjonalnych.

W bajkach jest tak, że „spotkali się, a potem żyli długo i szczęśliwie.” Ale w organizacjach też możemy mieć szczęśliwe zakończenie, o ile—jak w życiu—włożymy w to wysiłek.