About Anna Kostecka

Managing Director at What Works. She is a globally-minded Diversity, Equity, and Inclusion (DEI) strategist with +10 years of experience supporting organizations around the world on their DEI journey.

DEI must have: intercultural competence

Tools in your DEI toolbox

I usually answer by giving examples highlighting

  • the importance of the systemic approach
  • the value of comprehensive assessments and data-driven interventions
  • the need to view the stakeholder engagement process as a critical outcome
  • the necessity to develop DEI competencies of leaders and teams

To dig deeper into this last piece, I have recently invited a wonderful colleague Hamlin Grange for a virtual fireside chat. Hamlin has decades of experiance in IDEA (Inclusion, Diversity, Equity, and Anti-Rasim) and was appointed to the Order of Canada for his work in this area. He is unquestionably one of the leaders in the field. I was thrilled to sit down with him and discuss one of our favourite tools to develop and measure DEI competencies  – the Intercultural Development Inventory® (IDI). 

We both firmly believe that intercultural competence is critical in DEI work. Here are a few highlights from our conversation and additional points I want to share. 

In this post:

Why do cultural differences matter?

Diversity is a fact. In today’s workplace – whether in Toronto or Warsaw – we have people who have different values, beliefs, needs, workplace behaviours, and ways of interpreting the behaviours of others. In short, people with many cultural backgrounds related to various dimensions of diversity meet 1. The common misconception is that culture equates to a country or ethnicity. In reality, it is a much wider concept – we can talk about cultural differences related to different religions, socio-economic groups, and various groups within disability culture e.g. Deaf culture, or within LGBTQIA+ communities.

What’s more how work is organized is not “objective” nor “neutral” but based on assumptions about the “ideal” employee and their needs and values. Our organizational policies and practices often do not account for differences and unintentionally create barriers. Next time you read policies in your organization, I invite you to examine critically the implicit assumptions and values behind them – e.g. how the family is defined, what holidays are observed and what the options for taking days off are, what behaviours are valued in your talent management practices e.g. being vocal about wanting to be promoted and showcasing your achievements versus highlighting the success of the team.

Here is where intercultural competence comes in. It is about seeing cultural differences (and also similarities) in all their complexity, and it is about being able to adapt your behaviour to be effective. This could mean changing what you do e.g. using a less direct communication style to make sure that what you mean gets across (very important for those like me used to giving negative feedback directly!). Or it could mean designing better practices like creating multiple ways to contribute ideas instead of a team brainstorming session as the only way – the problem you are solving for is not that some team members are quiet during team discussions but that you don’t get their input!

Intercultural Development Continuum (IDC)

DEI work is fundamentally about how we engage with differences, make sense of them, and design for them – on an individual, team, and organizational level. The ability to see differences depends on where we are in our development.

I think that the reason why Intercultural Development Inventory® (IDI) is so effective in developing teams and leaders is that it assesses where people are and provides targeted ways for them to move forward. IDI is based on the Intercultural Development Continuum (IDC). The framework describes 5 mindsets toward cultural differences: Denial, Polarization, Minimization, Acceptance, and Adaptation. Let’s take a look at one of them.

The majority of people who take IDI – around 65% – are in Minimization. This mindset highlights commonalities and has a lot of strengths. What limits its effectiveness is that it can mask a deeper understanding of cultural differences. It can take two forms:

  1. We focus on commonalities because of a limited cultural self-understanding. If we belong to a dominant cultural community and live in an environment where practices are determined by our values, we often don’t notice them. Like a fish, we don’t consider the water we swim in until we are out of it.
  2. We focus on commonalities because it is a survival strategy for navigating the values and practices largely determined by other groups. We “go along to get along” and minimize aspects of our own identity.

When a leader says “Age is just a number” it disregards the fact that our age (often intersecting with gender) is related to the caregiving responsibilities – many employees aged 55+ are also caregivers for their loved ones. Accessibility needs for older workers are also missed. When leaders say “I don’t see race” it disregards the lived experiance of team members facing individual, interpersonal, institutional, and systemic racism and does nothing to address them.

In organizations like this, it often doesn’t feel safe to be different. Downplaying parts of our identity at work – covering – takes a toll on our well-being and deprives others of truly knowing us. It could look like a gay employee not bringing their partner to a company party, a mother avoiding mentioning her children, or a person with disability keeping their hearing aids covered. You can find more examples here.

When an organization approaches DEI initiatives from a minimization mindset, the effectiveness of its approach and initiatives is limited. “One-size-fits-all” policies may lead to poor recruitment & retention outcomes for employees from marginalized groups, there could be a strong pressure to conform and not “rock the boat” (do/say something that upsets people or causes problems). A deeper appreciation of diversity is lacking and its benefits are not fully realized.

A tool for you

The conversation with Hamlin was inspired by a quote by Buckminster Fuller:

  • If you want to change how a person thinks, give up. You cannot change how another thinks. Give them a tool the use of which will gradually cause them over time to think differently.

For me, IDI is certainly such a tool. It increases self-awareness and provides in-depth and actionable information on how to move forward and develop. I used IDI for individual development with executive leaders, managers, recruiters, HR teams, DEI teams, and employees working directly with the public (e.g. members of the police, non-profit front-line employees). I also used it with functional teams and leadership groups.

The benefits? In the own words of one of the leaders in a large telecommunications company: Not only we recognized personal growth from Anna’s coaching but, as a team, we became a more aligned leadership team and have implemented a number of practices benefiting our entire organization.

By engaging with cultural differences in all their complexity, we can build better teams and organizations. Learn more about developing intercultural competence with IDI and get it for yourself here. If you missed the fireside chat DEI toolbox – Intercultural Development Inventory® (IDI), you can watch it here.


DEI must have: intercultural competence2024-06-17T15:16:01+02:00

Lustereczko, powiedz przecie…

Diabeł tkwi w szczegółach, czyli co należy uwzględnić w ocenie.

Coraz więcej organizacji udostępnia informacje o strukturze zatrudnienia ze względu na płeć i wiek, z uwzględnieniem np. poziomu stanowisk. Wynika to między innymi z regulacji wprowadzanych przez Unię Europejską (np. Europejskich Standardów Sprawozdawczości Zrównoważonego Rozwoju czy Dyrektywy dot. przejrzystości wynagrodzeń), ale także z coraz większej świadomości, że tego typu informacje mają znaczenie dla publicznego wizerunku firmy i jej atrakcyjności dla osób konsumenckich i szukających pracy (por. raporty Lotte Wedel i ADP Research Institute).

Jednak takie informacje, nawet jeśli uwzględniają poziom stanowisk, mogą być mylące. Organizacja, w której odsetek kobiet i mężczyzn wśród wszystkich zatrudnionych jest zbliżony i w której 50% osób na stanowiskach menedżerskich średniego szczebla to kobiety, wcale nie musi być bardziej zróżnicowana i „równa”, niż organizacja, w której proporcja kobiet (albo mężczyzn) wśród wszystkich zatrudnionych wynosi 35%, a na stanowiskach kierowniczych 40%. Diabeł bowiem tkwi w szczegółach

Przypuśćmy, że organizacja pierwsza (gdzie jest 50% kobiet i 50% mężczyzn) jest startupem w branży fintech, a organizacja druga (gdzie proporcje nie są wyrównane) dużą firmą w obszarze robotyki i mechatroniki. Firmy fintech zatrudniają przede wszystkim—najprościej rzecz ujmując—osoby specjalizujące się w finansach (np. księgowości i fakturowaniu), sprzedaży oraz w technologiach sieciowych (np. zarządzaniu bazami danych, analizach sieciowych i bezpieczeństwie transakcji finansowych online [cybersecurity]). Startup, czyli organizacja relatywnie młoda, zapewne nie odziedziczyła struktury zatrudnienia wynikającej na przykład ze skrajnych dysproporcji ze względu na płeć w kierunkach edukacji obserwowanych nawet 10 czy 20 lat temu (por. She Figures 2021; Dziewczyny na Politechniki 2023). Jeśli więc zatrudnia ona ten sam odsetek kobiet co mężczyzn, ale kobiety dominują w działach finansowych i sprzedaży, a mężczyźni w działach technologicznych, to trudno traktować tę firmę jako championa DEI. Oznacza to bowiem, że na poziomie funkcji, nie stanowisk, obserwujemy w niej wysoki poziom segregacji zawodowej, a zatem, że nie wykorzystuje ona potencjału różnorodności. Co więcej, w zawodach zdominowanych przez kobiety wynagrodzenia są zazwyczaj niższe niż w zawodach zdominowanych przez mężczyzn (Wysieńska-Di Carlo and Karpiński 2024), a zatem możemy oczekiwać dysproporcji w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w tej firmie.

Z kolei wspomniana duża firma z dziedziny robotyki i mechatroniki (a skoro duża to pewnie funkcjonująca na rynku od jakiegoś czasu), która zatrudnia niższy odsetek kobiet, ale kobiety te są mniej więcej równo reprezentowane we wszystkich działach, to firma ta – choć może się wydawać mniej różnorodna – ma niższy poziom segregacji ze względu na płeć, tj., istniejąca różnorodność jest lepiej wykorzystana. Firma ta prawdopodobnie nie będzie też miała dysproporcji w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn.

W tym artykule:

Kadra zarządzająca, czyli nieco o mechanizmach nierówności.

Również informacje o proporcji kobiet na stanowiskach dyrektorskich czy w radach nadzorczych, bez uwzględnienia równocześnie informacji o wieku i stażu w danej organizacji lub branży niewiele nam mówi o tym, czy dana firma wkłada wystarczający wysiłek w redukcję nierówności albo która organizacja—jeśli porównujemy między firmami—wkłada więcej wysiłku w realizację idei DEI. 

Dysproporcje na stanowiskach najwyższego szczebla mają bowiem wiele źródeł. Z jednej strony mogą one wynikać z procesów o charakterze dyskryminacyjnym, tak na etapie rekrutacji, jak i podczas decyzji o awansach. Np. osobom o różnej płci mogą być oferowane nieco inne stanowiska i ścieżki kariery na etapie rekrutacji lub mężczyźni i kobiety mogą być inaczej oceniane i w różnym tempie awansowane. Z drugiej strony, dysproporcje te mogą odzwierciedlać historyczne nierówności (w tym w kierunkach edukacji) lub różnice w doświadczeniu zawodowym kobiet i mężczyzn, związane chociażby z urlopami rodzicielskimi i przerwami w karierze związanymi z opieką nad osobami zależnymi. 

Dlatego jakakolwiek analiza luk w hierarchii firmy i na najwyższych stanowiskach w organizacji (tzw. authority gap) musi uwzględniać rodzaj wykształcenia, wiek, długość doświadczenia zawodowego oraz staż pracy w danej firmie. Jeżeli kobiety i mężczyźni (lub inne grupy) różnią się (kontrolując na edukację) pozycją i typem stanowisk na początkowym etapie kariery, wskazuje to na procesy dyskryminacyjne. Jeżeli authority gap pojawia się przy rekrutacji na stanowiska wyższego szczebla—na rolę zaszłości historycznych lub różnicy w doświadczeniu zawodowym. Jeżeli natomiast dysproporcje w poziomie stanowisk (i płac) pojawiają się wśród osób należących do różnych grup o tym samym stażu (kontrolując na pozostałe czynniki), sugeruje to nierówności w procesach ocen pracowniczych i decyzjach o awansach.

Mówiąc inaczej, bez uwzględnienia informacji dotyczących wieku, płci, typu wykształcenia i stażu w organizacji, niewiele wiemy o tym, skąd się biorą nierówności na szczycie hierarchii organizacyjnej, a przede wszystkim jak im zaradzić. Inne rozwiązania są bowiem potrzebne, gdy dane wskazują na steering w rekrutacji na stanowiska niższego szczebla, tj. oferowanie lub przypisywanie do odmiennych lub odmiennie klasyfikowanych stanowisk osobom z różnych grup, niż gdy dane wskazują na nierówne tempo awansów lub dysproporcje w rekrutacji na stanowiska dyrektorskie (por. Wysieńska-Di Carlo 2023).

I żyli długo i szczęśliwie, czyli kiedy możemy czerpać profity z różnorodności.

Powyższe przykłady wskazują na kilka kluczowych kwestii.

Przede wszystkim, że różnorodność wiąże się z redukcją nierówności tylko wtedy, gdy różnorodność ma charakter wewnątrz-departamentowy (tj. różnorodność występuje w obrębie działów, stanowisk lub zespołów, nie zaś pomiędzy nimi). A gdy osoby należące do różnych grup są w tych samych działach, na podobnych stanowiskach i są podobnie wynagradzane, czują się równie cenione i akceptowane. Zatem, ceteris paribus, dzięki różnorodności funkcjonalnej możemy osiągnąć wyższy poziom włączenia, który wiąże się z wieloma udokumentowanymi korzyściami – wyższą efektywnością, niższą rotacją, niższym poziomem absencji i „cichej obecności” (presenteeism) (por. opracowania Catalyst).

Po drugie, że odpowiednia analiza danych (wielowymiarowy audyt różnorodności i procesów) jest konieczna dla zdiagnozowania mocnych i słabych stron firmy w zakresie DEI i wskazania obszarów wymagających działań. Proste statystyki dotyczące proporcji rozmaitych grup bez uwzględnienia wachlarza istotnych w kontekście organizacyjnym są nie tylko niewystarczające, ale często też dają błędny obraz sytuacji.

Po trzecie, że tylko na podstawie odpowiednich danych i analiz można planować krótko- i długoterminowe strategie i plany działania. Nie da się w ciągu trzyletniego okresu wyeliminować historycznych nierówności (np. wyrównać proporcje kobiet i mężczyzn na stanowiskach dyrektorskich bez drastycznych i często w istocie niesprawiedliwych działań), ale da się w tym okresie zmienić procesy rekrutacji, opisy stanowisk i procedury awansów. Nie da się w ciągu krótkiego okresu wyrównać wynagrodzeń między różnymi stanowiskami na tym samym szczeblu hierarchii, ale da się w tym czasie opracować nowe zasady premiowania. W perspektywie długoterminowej można z kolei zaplanować odpowiednie działania edukacyjno-treningowe w partnerstwie ze szkołami podstawowymi, średnimi i wyższymi w celu rugowania nierówności funkcjonalnych.

W bajkach jest tak, że „spotkali się, a potem żyli długo i szczęśliwie.” Ale w organizacjach też możemy mieć szczęśliwe zakończenie, o ile—jak w życiu—włożymy w to wysiłek.

Lustereczko, powiedz przecie…2024-05-21T16:35:06+02:00

Obalając mit neutralności

Luki w danych

Caroline Criado-Perez w swojej książce “Niewidzialne kobiety. Jak dane tworzą świat skrojony pod mężczyzn” opisuje luki w danych, które sprawiają, że miejsca pracy oraz normy w nich panujące nie są dostosowane do realiów życia połowy ludzkości. Jedną z takich luk jest niedoszacowanie skali pracy opiekuńczej i domowej wykonywanej przez kobiety – globalnie kobiety wykonują ją średnio trzy razy więcej niż mężczyźni, a 90% osób samotnie wychowujących dzieci to kobiety. Czas wolny od pracy zawodowej jest w zdecydowanie mniejszym stopniu czasem wolnym od pracy. Przykład X dobrze obrazuje, że wyłączanie kobiet jest niekoniecznie planowane – po prostu nie myśli się o realiach ich życia oraz o tym, że mogą być one inne od realiów życia mężczyzn. I wcale nie trzeba wymagać działalności charytatywnej, żeby tak było.

W tym artykule:

Rzeczywistość w organizacjach

Założenie, że życie można podzielić na dwie części – pracę w określonych godzinach i czas wolny – nadal ukryte jest w wielu aspektach funkcjonowania naszych organizacji. Standardowe godziny pracy są zupełnie nieskorelowane z czasem funkcjonowania szkół, żłobków, szpitali czy przychodni lekarskich oraz nie uwzględniają lokalizacji tych miejsc. W wielu organizacjach ciągle mylimy „pracowanie po godzinach” z efektywnością i zaangażowaniem. W tak zbudowanym miejscu pracy sukces jest łatwiej odnieść osobie, która jest w mniejszym stopniu obciążona obowiązkami związanymi z opieką nad dziećmi czy starszymi członkami rodziny – statystycznie taką osobą jest właśnie mężczyzna.

Brak elastyczności w sposobie wykonywania pracy oraz niewystarczające wsparcie pracy opiekuńczej to nadal jedne z większych barier w karierze dla kobiet. Ja w swoim otoczeniu znam kobiety – ekspertki w swoich dziedzinach – które przeszły z pełnej pracy etatowej do prowadzenia własnych działalności po urodzeniu dziecka. „Decyzja” podyktowana była tym, że ich organizacje nie dawały im wystarczającej elastyczności w czasie pracy – dopiero globalna pandemia wprowadziła możliwość zdalnej i bardziej elastycznej pracy na większą skalę. Jeśli jednak myślimy, że dzięki pandemii dysproporcje płci znikną to nie oszukujmy się – kobiety odczuły skutki pandemii bardziej niż mężczyźni (patrz: „Kobiety straciły najwięcej na Covid-19”). Kobiety wykonują teraz jeszcze więcej nieodpłatnej pracy opiekuńczej i domowej niż przed pandemią. Poza tym możliwość pracy zdalnej jest nadal ograniczona i dotyczy tylko bardziej uprzywilejowanej grupy osób, wykonujących pracę umysłową. Nie tylko to, jak zorganizowana jest praca nie jest „obiektywne” i „neutralne”. Kobiety często marzną w biurach, bo temperatura ustawiona jest pod „typowego” pracownika, czyli mężczyznę w garniturze.

„Neutralne” działania organizacji – czy aby na pewno?

Podstawowe praktyki HR również są stworzone pod mężczyzn. Proces rekrutacji czy zarządzanie talentami faworyzuje osoby, które wyżej oceniają swoje kompetencje. Globalnie mężczyźni uważają, że są znacznie mądrzejsi niż kobiety i mają tendencję do przeszacowania swoich umiejętności. Ogłoszenia o pracę zawierające długie listy wymaganego doświadczenia i kwalifikacji bez rozgraniczenia na to, co jest naprawdę wymagane, a co byłoby atutem, sprawia, że mniej kobiet aplikuje. Zresztą sam język często zniechęca – jak się odnaleźć w roli skoro poszukiwany jest „specjalista”, „dyrektor”, czy „koordynator”? Podobnie jest z ocenami pracowniczymi, które zazwyczaj zawierają element samooceny czy programy rozwoju talentu, na które trzeba się zgłosić.

Świetnie widać, jak „neutralność” polityk i procesów jest mitem kiedy organizacja zaczyna dobrze współpracować z sieciami pracowniczymi (ERGs – Employee Resource Groups), które skierowane są do kobiet, społeczności LGBTQ+, osób z niepełnosprawnościami czy innych marginalizowanych grup. Szybko okazuje się, jak standardowe rozwiązania nie są dostosowane do ich potrzeb – np. rozwój kariery po powrocie z urlopu rodzicielskiego, dostęp do opieki zdrowotnej dla partnerów i partnerek, czy też ogólna dostępność miejsc pracy (sieciami pracowniczymi oraz ich wsparciem zajmuje się ERGs Center by Diversity Hub). Criado-Perez pisze: Myślimy, że świat jest urządzony tak jak obecnie, bo tak właśnie jest „naturalnie”, „obiektywnie” i tak po prostu musi być. A to nieprawda. Świat, w którym żyjemy, wygląda, jak wygląda, bo kształtował się po to, by zaspokoić potrzeby nie człowieka w ogólności, ale jedynie bardzo określonego wariantu człowieka, jakim jest „typowy mężczyzna”.

Co możemy zmienić?

Musi runąć mit neutralności, żebyśmy mogli projektować miejsca pracy, które funkcjonują dobrze dla wszystkich. Skorzystają na tym również mężczyźni, bo założenia na temat „typowego mężczyzny” są już przestarzałe. Jak to zrobić? James Baldwin napisał, że “Nie wszystko, z czym się mierzymy, można zmienić, ale nic nie można zmienić, dopóki się z tym nie zmierzymy”.

Jeśli odpowiadasz za lub masz wpływ na kształtowanie polityk / praktyk w organizacji albo zarządzasz zespołami:

  1. Zauważ, że Twoje rozwiązania nie są obiektywne lub neutralne, ale oparte na założeniach na temat osób pracujących.
  2. Weryfikuj te założenia i oceniaj proponowane rozwiązania poprzez pryzmat różnorodnych potrzeb. Konsultuj i zadbaj o różnorodność zespołu podejmującego ostateczne decyzje.
  3. Buduj kulturę empatii i bezpieczeństwa psychologicznego tak, aby kobiety i inne grupy marginalizowane mogły mówić o swoich potrzebach.
  4. Jeśli możesz, twórz elastyczne rozwiązania np. dotyczące pracy zdalnej.
  5. Zbieraj feedback i regularnie monitoruj rezultaty – jak Twoje rozwiązania wpływają na różne grupy?
  6. Wprowadzaj ulepszenia, jeśli wykryjesz jakiekolwiek dysproporcje.

A na koniec

Jeśli mamy tworzyć miejsca pracy, gdzie wszyscy będą mieli równe szanse i dostęp do możliwości – musimy jeszcze obalić mit merytokracji (wiara w to, że świat jest zasadniczo sprawiedliwy, a o sukcesie decydują zdolności i pracowitość). Nieświadome stereotypy, uprzedzenia, tendencyjność poznawcza (unconscious bias) to nadal kluczowe bariery dla rozwoju kariery kobiet. To już temat na kolejny artykuł, ale zachęcam do krytycznego przyglądania się rzeczywistości i zauważania nierówności w dostępie do możliwości oraz w wynikach różnych grup.

Artykuł został oryginalnie opublikowany w ramach akcji #RówniTeraz organizowanej przez Ofeminin, ForbesWomen oraz Global Compact Network Poland. Data publikacji 29.09.2021

Obalając mit neutralności2024-05-06T14:58:52+02:00

Diversity, Equity, and Inclusion in Poland

Where are we?

In the forward to Diversity Management in Poland. Where are we and where are we going? Marzena Strzelak, the CEO of RBF, writes:

International studies conducted by EIGE, WEF or ILGA show that the world is moving forward and we are falling behind. Poland’s rating on gender equality, the situation of LGBTI people or people with disabilities has gone down. (…) We are one of the fastest-ageing countries in Europe, but the government’s proposal for transposing the EU Work-life Balance Directive ignores this challenge. These are sad facts.

However, cultural changes are taking place. It is not only the youngest generations, as shown in virtually every study on this topic, who want inclusive workplaces (translated by the author).

Let’s do better

My biggest takeaway from the report is that collectively we could do much better. These three results stood out to me the most.

  • The why for DEI is largely misunderstood – the most frequently indicated benefit of DEI is the company’s image (75%)
  • Only 3% of companies have a formal DEI strategy. This is an increase of 1% compared to 10 years ago. The better news is that 19% of companies plan to create one
  • Data: We know very little about the outcomes for different groups. Race and ethnicity are absent from the key data

Other insights include:

  • 49% of companies know the concept of diversity management
  • 15% have initiatives supporting a specific group of employees
  • 31% monitor pay equity based on gender
  • 75% employ mostly men for the most senior roles
  • 20% say that their workplace is accessible for people using wheelchairs

A note on the language

The language we use matters. In Polish, DEI is often translated as zarządzanie różnorodnością which means diversity management. This paradigm came from the late 20th century when the focus of DEI efforts shifted from outcomes that benefit marginalized groups to outcomes that benefit corporations. It positions DEI as an add-on or a separate business activity resulting in specific benefits (business case).

It’s more effective to think about Diversity, Equity, and Inclusion as a set of tools and practices critical to an organization’s success that affect every part of it and to define it in terms of outcomes – organization’s demographic composition, structural success and built environment (DEI Deconstructed: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing It Right by Lily Zheng).

How we frame DEI will impact how we define the problems we are tackling, our approach, and even the amount of backlash we will get.

In this post:

Final thoughts

While the results of the report are disappointing, my own experience and observations let me remain hopeful. I met many talented DEI strategists, leaders and employees having an impact on their workplaces and beyond (e.g. supporting refugees fleeing Ukraine). It is their thoughtful, intentional, strategic, and outcomes-focused work that shapes DEI in Poland.

For those unfamiliar with Poland’s unique history related to politics, economics, and human rights, my colleagues at Aperian Global created a free resource that explores distinct DEI challenges for the country: Global Diversity, Equity, and Inclusion: POLAND.

Diversity, Equity, and Inclusion in Poland2023-02-03T12:43:49+02:00

Debunking the myth of neutrality

Biases built into our workplaces

Caroline Criado-Perez in her book “Invisible Women. Data bias in a world designed for men” exposes how gender data gaps make our workplaces designed without taking into account the realities of life for half of humanity. One of these gaps is underestimating the amount of unpaid care and domestic work done by women. Globally, women do almost three times as much of it as men. Time outside of working hours is too much lesser extend time off work. And this is not optional – Criado-Perez points out: We like to think that the unpaid work women do is just about individual women caring for their individual family members to their own individual benefit. It isn’t. Women’s unpaid work is work that society depends on, and it is work from which society as a whole benefits.

The example of X illustrates that the bias against women doesn’t have to be intentional – it is what follows when you don’t account for the fact that the realities of women’s lives may be different from the realities of men’s lives. And you don’t have to require volunteering at specific charitable initiatives for that to happen.

The assumption that life can be divided into two parts – work and free time – is still hidden in many aspects of the functioning of our organizations. Standard working hours are completely uncorrelated with the time of functioning of schools, nurseries, hospitals and medical clinics, and do not take into account the location of these places. In many organizations, we still confuse “working overtime” with efficiency and commitment. Who will be more successful in a workplace built like that? A person doing less care and domestic work with fewer obligations related to caring for children or elderly family members – statistically it is a man.

In this post:

The myth of neutrality

Insufficient childcare and caregiving support along with the lack of access to flexible and remote work continue to be major challenges for women. I personally know women – experts in their respective fields – who quit their full-time jobs and switched to running their own businesses after having a child. They made this “decision” as their previous organizations did not give them enough flexibility. It took a global pandemic for many workplaces to introduce flexible and remote work on a larger scale. However, if you think that the pandemic reduced gender inequalities you are wrong. Women felt the effects of the pandemic more than men and had to do even more unpaid care and domestic work than before. Besides, access to flexible and remote work is very limited and available mostly to the most privileged groups of workers.

How work is organized is not “objective” nor “neutral”. Women often get cold in offices because the temperature is set at the level of a “typical” employee which means a man in a suit. Basic HR practices are also designed for men. The recruitment process or talent management practices favour people who rate their competencies higher. Globally, men believe they are much smarter than women and tend to overestimate their capabilities. When job posts or talent development programs have a long list of requirements with no distinction between “must have” and “nice to have” this will favour men. Performance evaluations are also biased against women and research showed that on average women are rated as less able and worthy than men, even if their work is identical.

Moving forward

So far I only gave examples of how workplaces were designed for men to illustrate the main point – that neutrality is a myth. But this is just a part of the story about the biases built into the functioning of our workplaces. There are very narrow assumptions about who this man is – for example, he is white, he is heterosexual and his sex assigned at birth matches his gender identity, he has an upper-class background, is neurotypical, comes from a dominant culture, and has no disabilities. These assumptions often become apparent when you review organizational policies and processes with a Diversity, Equity and Inclusion lens.

The myth of neutrality must collapse if we are to design workplaces that work well for all. Everyone will benefit because the assumptions about “typical men” are outdated if ever they were true. How to do it? James Baldwin wrote: Not everything we face can change, but nothing can change until we face it.

If you have an influence over shaping policies and practices in your organization or if you manage teams:

  • Note that your solutions are NOT objective nor neutral, but they are based on assumptions about the “typical” employee
  • Verify these assumptions and check if what you propose meets the needs of different groups of employees. Consult and ensure the diversity of the team making the final decisions
  • Build a culture of empathy and psychological safety so people feel free to talk about their needs
  • If you can, create flexible solutions, e.g. access to remote work, a paid day off for cultural or religious celebrations and holidays that are not the practices of the dominant culture
  • Collect feedback regularly and monitor how your solutions affect different groups or how the needs might change
  • Act on the feedback, make improvements when needed, and communicate them to your employees

If we want to create workplaces where everyone has equal access to opportunities, we still need to debunk the myth of meritocracy (the belief that the world is fundamentally fair, and that talent and diligence determine success). I explore this topic in our newly launched e-learning course Diversity, Equity, and Inclusion Starter. In the meantime, I encourage you to critically examine who succeeds in your workplace and notice inequities in the results for different groups.

Debunking the myth of neutrality2023-01-26T15:31:45+02:00


From Toronto to Warsaw

I spent most of my professional life in Toronto, Canada but I moved back to Europe during the COVID-19 pandemic. Given the dramatic events of 2020, it feels surreal to think that the year started really well for me. In January, after more than six years of living in Toronto, I was officially becoming a Canadian. I still remember the conversation with a taxi driver taking me to the citizenship ceremony. When he learned where I was going, he said: “Oh. So that means that you can go back home now!”. I had absolutely no intention of moving out of Canada at that time. Exactly one year later, this was what I did.

But I did not “go back home” – my definition of home has expanded. Professionally things haven’t changed that much. Shortly after the move, I launched my consulting practice What Works. It enables me to work with Canadian collaborators and clients and also to have an impact in Europe. What do I do now? My projects included launching a European Center supporting Employee Resource Groups, facilitating the development of DEI frameworks and strategies for Canadian organizations, designing many learning programs with my colleagues at DiversiPro, providing intercultural coaching to future police officers, and helping senior leaders of a Danish company expanding to Poland manage their Polish team members more effectively. Personally, the hardest and the most rewarding experience since relocating to Warsaw was being able to support people fleeing Ukraine when Russia launched a full-scale war on the country.

In this post:

What’s next?

My goals for 2023 are to continue my work with Canadian and European collaborators to make workplaces more inclusive and equitable. I want to elevate the conversation on DEI and have it focus on changing unfair systems rather than raising awareness and changing the hearts and minds of individuals. In my experience, we have less of this in Europe. That is one of the reasons I developed a foundational e-learning course – DEI Starter. While the main principles of DEI work apply to organizations anywhere, I tailored this course to the European audience. It explores what DEI means in the workplace and gives you a strong foundation.

I have no doubts that there is so much work to do in 2023. Let’s work together to make workplaces fairer and better for everyone.

Go to Top